নেক্সট-লেভেল নিয়োগ

চাকরির জন্য সাক্ষাত্কার নেওয়াটা নার্ভ-র্যাকিং, কিন্তু বেশিরভাগ লোকের জন্য, টেবিলের অন্য পাশে বসা স্বাভাবিকভাবেই আসে না। আপনি আপনার কোম্পানির জন্য গ্রীষ্মকালীন ইন্টার্ন বা নিজের জন্য একজন সহকারী নিয়োগ করছেন, বা আপনি একজন সিইও যে আপনার নেতৃত্বের দলকে প্রসারিত করতে চাইছেন, প্রক্রিয়াটি হতাশাজনকভাবে রহস্যময় মনে হতে পারে। অ্যাডাম গ্রান্ট, হোয়ার্টন স্কুল অফ বিজনেসের মনোবিজ্ঞান এবং ব্যবস্থাপনার অধ্যাপক এবং লেখক অরিজিনাল এবং লেন - দেন , নিয়োগের বিষয়ে একটি সংক্ষিপ্ত, গবেষণা-সুরক্ষিত দৃষ্টিভঙ্গি নিয়ে আসে যা প্রক্রিয়াটির সাথে আপনার যোগাযোগের পদ্ধতিকে পরিবর্তন করবে এবং আপনার নিয়োগের সিদ্ধান্তগুলি থেকে অনেক অনুমান করা যাবে। নীচে, গ্রান্ট সম্ভাব্য কর্মচারীদের মধ্যে আপনার যে উপেক্ষিত বৈশিষ্ট্যগুলি অনুসন্ধান করা উচিত, আপনার যে অপ্রচলিত সাক্ষাত্কারের প্রশ্নগুলি জিজ্ঞাসা করা উচিত—এবং ক্লান্ত ব্যক্তিগুলির জন্য আমাদের সকলের জিজ্ঞাসা করা বন্ধ করা উচিত। তিনি ব্যাখ্যা করেছেন কেন অভিজ্ঞতা এবং মেগা-স্টারদের ওভাররেট করা হয়, কীভাবে আপনি আপনার সাথে অকপটে কথা বলার জন্য রেফারেন্স পেতে পারেন, কীভাবে একটি প্রতিষ্ঠানের সাংস্কৃতিক ছিদ্র খুঁজে পাবেন, এবং কম-পারফর্মিং কর্মীদের সম্ভাব্যতা চিহ্নিত করার মূল্য—সব উজ্জ্বল, সমস্ত প্রাসঙ্গিক যে কেউ কাজ করে (বা করতে চায়) সম্পর্কে। (এদিকে, আপনি যদি আসল বাচ্চাদের লালন-পালন এবং সৃজনশীল চিন্তার চাবিকাঠি নিয়ে আমাদের সাথে তার প্রথম অংশটি মিস করেন তবে এখানে ধরুন।)

অ্যাডাম গ্রান্টের সাথে একটি প্রশ্নোত্তর

প্র

আপনি কিভাবে ভাল প্রার্থী খুঁজে পান? আপনি কোথায় তাকান?

আপনার কাছে প্রার্থী হওয়ার পরে কী করতে হবে, কীভাবে আবেদনকারীদের সাক্ষাৎকার নিতে হবে এবং তাদের সঠিকভাবে মূল্যায়ন করতে হবে সে সম্পর্কে আমরা অনেক কিছু জানি। কিন্তু তাদের খুঁজে পাওয়া কঠিন। কিছু জিনিস সাহায্য করতে পারে, যদিও:

প্রচুর গবেষণা দেখায় যে আপনি যদি রেফারেল পান, বিশেষ করে আপনার প্রতিষ্ঠানের তারকাদের কাছ থেকে, সেই প্রার্থীরা শেষ পর্যন্ত ভাল পারফরম্যান্স করে এবং দীর্ঘ সময় ধরে থাকে। এটা আশ্চর্যজনক নয় যে অনেক কোম্পানি তাদের কর্মীদের সম্ভাব্য প্রার্থীদের চিন্তা করতে উত্সাহিত করার জন্য রেফারেল বোনাস অফার করে। তাই এটি একটি জায়গা যা আপনার প্রতিষ্ঠানের লোকেদের দিকে তাকানোর জন্য।

আপনি যখন প্রার্থী খুঁজছেন তখন আপনার কাজের বিবরণ পরিমার্জন করাও সহায়ক হতে পারে। কাইরান স্নাইডার , একজন ভাষাবিদ যিনি একটি কোম্পানির সহ-প্রতিষ্ঠা করেছিলেন টেক্সটিও , কাজের বিবরণ বিশ্লেষণ করে, এমন শব্দের সন্ধান করে যা নির্দিষ্ট গোষ্ঠীকে আবেদন করতে নিরুৎসাহিত করে। তিনি যা করতে পারবেন তা হল আপনার চাকরির পোস্টিংগুলি পুনরায় লিখুন যাতে আপনি আরও আবেদনকারী এবং আরও বৈচিত্র্যময় আবেদনকারী পান। উদাহরণস্বরূপ, যদি তালিকায় রক স্টার বা নিনজার মতো বাক্যাংশ ব্যবহার করা হয়, অথবা অফিসের সংস্কৃতিকে বর্ণনা করার জন্য খেলাধুলার রূপকগুলির একটি গুচ্ছ ব্যবহার করা হয় তবে মহিলাদের চাকরির জন্য আবেদন করার সম্ভাবনা কম। পরিবর্তে, আপনি সম্প্রদায়ের একটি দৃঢ় অনুভূতি থাকা কতটা গুরুত্বপূর্ণ এবং লোকেরা দলে থাকাকে কতটা মূল্য দেয় সে সম্পর্কে কথা বলতে পারেন। এই সম্পাদনার মাধ্যমে, মহিলারা আপনার সংস্থাকে এমন একটি জায়গা হিসাবে দেখতে পাবে যা তারা নিজেদের কল্পনা করতে পারে। স্নাইডার আরও নারী এবং সংখ্যালঘুদের আনার চেষ্টা করার জন্য অনেক প্রযুক্তি কোম্পানির সাথে কাজ করেছেন—আমি মনে করি তার কাজ সত্যিই চতুর এবং দরকারী।

প্র

একটি জীবনবৃত্তান্ত পড়ার কৌশল কি কি?

আপনি যখন জীবনবৃত্তান্ত থেকে ব্যক্তিত্ব পড়ার চেষ্টা করছেন, তখন বিবেচনা করার জন্য কয়েকটি বৈশিষ্ট্য রয়েছে এবং সেগুলি চিহ্নিত করার উপায় রয়েছে। যে দুটি গুণ আমার কাছে আলাদা তা হল বিবেক (বা কেউ কতটা কৃপণ), এবং সৃজনশীলতা (বা খোলামেলা):

  • বিবেক/কঠিনতা: অনেক নিয়োগকর্তা কমপক্ষে একটি ন্যূনতম স্তরের বিবেকবানতার সন্ধান করছেন: যে কেউ কঠোর পরিশ্রমী, বিশদ-ভিত্তিক, সংগঠিত। জীবনবৃত্তান্তে, আপনি সঠিক বিন্যাস এবং টাইপোর অভাব খুঁজছেন। কিন্তু আপনি স্ট্যান্ডআউট কৃতিত্বের সন্ধান করে যাকে একটি আচরণগত কৃতিত্বের রেকর্ড বলা হয় তাও তৈরি করতে পারেন: প্রার্থী কি কঠিন কিছু সম্পন্ন করেছেন? পারফরম্যান্স পুরষ্কার পান যা তাদের স্বীকৃত সংস্থাগুলির সাথে কিছু স্বাতন্ত্র্যসূচক মান যোগ করার জন্য তাদের অন্তর্ভুক্ত? কঠোর পরিশ্রমী, আরও অনুপ্রাণিত প্রার্থীরা এই ধরণের কৃতিত্বগুলিকে আরও বেশি র্যাক আপ করতে থাকে।

    আপনি যদি অনেক দৃঢ়তার সাথে কাউকে নিয়োগ করতে চান — এমন কেউ যিনি কেবল জিনিসগুলি শুরু করেন না কিন্তু প্রকল্পগুলি দেখেন — বিভিন্ন ক্রিয়াকলাপের প্রতিশ্রুতির দৈর্ঘ্য দেখুন। উদাহরণস্বরূপ, তারা কতদিন তাদের কলেজ ক্লাবের সদস্য ছিল? দীর্ঘস্থায়ী অবস্থান গ্রিটের একটি সূচক।

  • সৃজনশীলতা/উন্মুক্ততা: আপনি যদি এমন কাউকে খুঁজছেন যিনি সৃজনশীল হতে চলেছেন, আপনি অভিজ্ঞতার জন্য উন্মুক্ততা বলে একটি বৈশিষ্ট্য খুঁজছেন। তারা নতুন ধারণা এবং নতুন জায়গা কতটা উন্মুক্ত? আপনি জীবনবৃত্তান্ত থেকে এই সম্পর্কে ছোট সূত্র নিতে পারেন. তাদের কি আকর্ষণীয় শখ আছে, তারা কি অনেক ভ্রমণ করেছে, তারা কি তাদের কাছে অপরিচিত জিনিসগুলি অন্বেষণ করার জন্য তাদের পথ ছেড়ে দিয়েছে?

প্র

কভার লেটার সম্পর্কে কি?

আমি যে বিষয়ে অনেক যত্নশীল—এবং অনেক নিয়োগকর্তাও করেন—তার মধ্যে একটি হল যদি একজন প্রার্থী একজন দাতা বা গ্রহণকারী বেশি হয়। কভার লেটার কি আমার সম্পর্কে এবং কেন আমি দুর্দান্ত? অথবা আমি কেন সংগঠনে বিশ্বাস করি এবং আমি কীভাবে দলের সাফল্যে অবদান রাখতে পারি বলে মনে করি?

একটি ভিন্নতা: কীভাবে নম্র-বড়তা কাজ করে না সে সম্পর্কে কিছু মজার গবেষণা রয়েছে—নিয়োগকারীরা আসলে প্রার্থীদের পছন্দ করেন যারা তাদের দুর্বলতা সম্পর্কে সৎ। এটি এমন কিছু যা আমি কভার লেটারগুলির সাথে আরও দেখতে শুরু করেছি: কভার লেটারটি কি ইতিবাচক? অথবা, প্রার্থীরা যখন ত্রুটির কথা উল্লেখ করেন, তখন তারা কি ছদ্মবেশে প্রশংসা করেন, একটি লা মাইকেল স্কটের লাইন অফিস : আমার সবচেয়ে বড় অসুবিধা হল আমি খুব বেশি পরিশ্রম করি এবং খুব বেশি যত্ন করি ?

আমি কিছু দুর্দান্ত কভার লেটার দেখেছি। একটি প্রিয় সাম্প্রতিক একটি মহিলা লিখেছেন যিনি কাজের বিবরণের ভিত্তিতে কেন তিনি যোগ্য নন তা ব্যাখ্যা করে খুলেছিলেন: আমার এই তিনটি দক্ষতা নেই, আমার কাছে এই অভিজ্ঞতা নেই যা আপনি অনুরোধ করেছেন। এবং এখানে কেন আমি মনে করি যেভাবেই হোক আপনার আমাকে নিয়োগ করা উচিত...

প্র

আপনার প্রিয় ইন্টারভিউ প্রশ্ন তিনটি কি কি?

আমার প্রিয় সাক্ষাত্কারের প্রশ্নগুলির মধ্যে একটি হল কেউ একজন দাতা বা গ্রহণকারী কিনা তা তাদের ভবিষ্যদ্বাণী করতে বলে যে একটি স্বার্থপর আচরণ কতটা সাধারণ। যাদের স্বার্থপর প্রবণতা রয়েছে তারা অন্যদের কাছ থেকে আরও স্বার্থপর আচরণের প্রত্যাশা করে (এটি তাদের নিজস্ব আচরণকে যুক্তিযুক্ত করার একটি উপায়)। একটি বৈধ প্রশ্ন কোম্পানী থেকে চুরির উপর ফোকাস করে - এটি নগদ, পণ্যদ্রব্য, মেধা সম্পত্তি, ইত্যাদি হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ: মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে কত শতাংশ কর্মচারী তাদের কোম্পানি থেকে মাসে অন্তত চুরি করে বলে আপনি মনে করেন? অন্য লোকেরা চোর বলে কারও অনুমান যত বেশি, সে চোর হওয়ার সম্ভাবনা তত বেশি। অনেক লোক যেভাবে উত্তর দেয় তা হল তারা নিজেদেরকে জিজ্ঞাসা করে: আমি কী করব? বা, আমি কি করেছি? এবং তারপর তারা অন্য লোকেদের উপর যে প্রকল্প. একজন চরম স্বার্থপর ভাববে, গত সপ্তাহে আমি চুরি করেছি, এটি অবশ্যই নেওয়া খুব সাধারণ, তাই সম্ভবত 85 শতাংশ ? বর্ণালীর অন্য প্রান্তে, একজন দাতা ভাবতে পারে, পেতে আপনাকে কতগুলি কলম বাড়িতে নিতে হবে? এটি অবশ্যই বিরল হতে হবে: 9%।

আমার প্রিয় একটি দ্বিতীয় প্রশ্ন হল: আপনি কি আমাকে আপনার গর্বিত কৃতিত্ব সম্পর্কে বলতে পারেন? লোকেরা কোনটিকে সবচেয়ে বেশি মূল্য দেয় তা দেখার এটি একটি দুর্দান্ত সুযোগ। স্পষ্টতই, আপনি এবং আপনার প্রতিষ্ঠানের মূল্য কী তার উপর নির্ভর করে এই প্রশ্নের উত্তরগুলি দেখার জন্য অনেকগুলি বিভিন্ন উপায় রয়েছে।

একটি তৃতীয় মহান প্রশ্ন হল: আপনি কিভাবে ইন্টারভিউ/নিয়োগ প্রক্রিয়া উন্নত করবেন? অথবা, আরও বিস্তৃতভাবে, আপনি এই ইন্টারভিউ প্রক্রিয়ার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠান সম্পর্কে জানার সুযোগ পেয়েছেন—যদি আপনি দায়িত্বে থাকেন, তাহলে আপনি কী পরিবর্তন করতেন? আমি জানতে চাই যে প্রার্থীরা সংস্থাটিকে একটু চ্যালেঞ্জ করতে ইচ্ছুক, তারা গঠনমূলক সমালোচনা দিতে পারে এবং যখন তারা লক্ষ্য করে যে কিছু নিখুঁত নয়, শুধুমাত্র এটি গ্রহণ করার পরিবর্তে, তারা কীভাবে এটিকে উন্নত করা যায় সে সম্পর্কে সৃজনশীলভাবে চিন্তা করতে পারে।

প্র

আমাদের জিজ্ঞাসা করা বন্ধ করা উচিত যে ইন্টারভিউ প্রশ্ন সম্পর্কে কি? কোন বিশেষ করে যে আপনি ক্রন্দন?

প্রচুর পরিমানে! আমি সাধারণভাবে মনে করি, লোকেরা অনেকগুলি আচরণগত প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করে: আমাকে এমন একটি সময়ের কথা বলুন যখন... এর ফলে আপেল-ও-কমলা তুলনা হয়: আমার কাছে এমন অভিজ্ঞতা থাকতে পারে যা প্রশ্নের সাথে প্রাসঙ্গিক, যেখানে অন্য একজন আবেদনকারী তা করেন না। পরিবর্তে পরিস্থিতিগত প্রশ্নগুলিতে স্থানান্তর করা ভাল: লোকেদের এমন পরিস্থিতি দিন যে তারা যে চাকরির জন্য সাক্ষাত্কার নিচ্ছেন সেখানে তারা মুখোমুখি হতে পারে এবং তাদের জিজ্ঞাসা করুন যে তারা কীভাবে এই পরিস্থিতিগুলি পরিচালনা করবে। এইভাবে, প্রত্যেকের প্রশ্নের উত্তরে সফল হওয়ার একই সুযোগ রয়েছে।

আমার জন্য আরেকটি ক্রিং-যোগ্য প্রশ্ন হল: আপনি একটি ব্যর্থতা সম্পর্কে আমাকে বলতে পারেন? এটা বলা অনেক ভালো: আপনি কিভাবে একটি ব্যর্থতা মোকাবেলা সম্পর্কে আমাকে বলুন. প্রত্যেকেরই ব্যর্থতা রয়েছে - আপনি কীভাবে আপনার বর্ণনা করেন তা নিয়ে আমি চিন্তা করি না। আমি জানতে চাই কার দোষ আপনি মনে করেন, এবং আপনি কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানিয়েছেন।

ব্রেন টিজার ভয়ানক! আমাকে বলুন আপনার মনে হয় এলএতে কতগুলি গাড়ি আছে? কে পাত্তা দেয়! এই প্রশ্নগুলি মানুষ চাপের মধ্যে কোন ধরনের মোটামুটি অনুমান করতে পারে কিনা তা দেখার চেষ্টা করছে। তবে একজন প্রার্থী একজন ভাল সমস্যা সমাধানকারী কিনা তা খুঁজে বের করা আরও গুরুত্বপূর্ণ এবং মস্তিষ্কের টিজারগুলি এটি সম্পর্কে যাওয়ার সর্বোত্তম উপায় নয়। [এই বিষয়ে আরও আসছে।]

প্র

আপনি সংস্কৃতির উপযোগী নিয়োগের বিরুদ্ধে সতর্ক করেন কারণ এটি গ্রুপথিঙ্ক সমস্যাগুলির দিকে নিয়ে যেতে পারে। আপনি এই সম্পর্কে একটু কথা বলতে পারেন?

লরেন রিভারার কাজ পরামর্শকারী সংস্থাগুলি এবং অন্যান্য ধরণের পেশাদার পরিষেবা সংস্থাগুলির দিকে নজর দিয়েছে, এবং দেখেছে যে সাংস্কৃতিক ফিটের জন্য নিয়োগ করা মূলত এর জন্য একটি প্রক্সি হিসাবে ব্যবহৃত হয়: তুমি কি আমার মত? এবং সংস্থাগুলি একই রকমের একগুচ্ছ লোক নিয়োগ করে। (রিভারার একটি দুর্দান্ত অপ-এড ছিল নিউ ইয়র্ক টাইমস এই সম্পর্কে, বলা হয় অনুমান করুন কে কর্মক্ষেত্রে ফিট করে না .) সুতরাং, চিন্তার বিষয় হল যে সংস্কৃতির জন্য নিয়োগের ফলে একদল লোককে বেছে নেওয়া হয় যারা একে অপরের ক্লোন, এবং আপনি চিন্তাভাবনা, পটভূমি এবং অভিজ্ঞতার বৈচিত্র্য হারাবেন।

প্র

সুতরাং, আপনি কীভাবে সাংস্কৃতিক উপযোগী নির্বাচন করা প্রতিরোধ করবেন—এর পরিবর্তে আপনি কী খুঁজছেন?

সাংস্কৃতিক অবদান জন্য ভাড়া. ধারণাটি দ্বারা আমার সাথে পরিচয় হয়েছিল দিয়েগো রদ্রিগেজ , IDEO-এর অংশীদার, যুক্তিযুক্তভাবে বিশ্বের সবচেয়ে সৃজনশীল পণ্য ডিজাইন ফার্ম। (তারা অ্যাপলের জন্য মাউস তৈরি করেছে।) আইডিইওকে বৈচিত্র্যময় লোকদের আনার বিষয়ে খুব পরিশ্রমী হতে হয়েছে, যারা আইডিইওতে সংস্কৃতির প্রতিলিপি না করে, কোম্পানিতে নতুন কিছু নিয়ে এসে এটিকে সমৃদ্ধ করে। IDEO জিজ্ঞাসা করে: আমাদের সংস্কৃতির ছিদ্র কি? অনুপস্থিত কি? আমাদের আরও কী দরকার? এবং তারা নিয়োগ প্রক্রিয়ায় সেই জিনিসগুলির উপর একটি প্রিমিয়াম রাখে।

জিয়ান জাতীয় উদ্যানের কাছে বিলাসবহুল রিসর্ট

একটি উদাহরণ: IDEO ডিজাইন চিন্তার জন্য পরিচিত হয়ে ওঠে। তাদের অনেক ডিজাইনার ছিল - একই রকম ব্যাকগ্রাউন্ডের মানুষ। তারা এটি পছন্দ করত, এটি তাদের রুটি এবং মাখন ছিল। কিন্তু তারা বুঝতে পেরেছিল যে তাদের নিশ্চিত করা দরকার যে তারা সবাই একইভাবে চিন্তা করছে না, কারণ এটি বিভিন্ন উপায়ে সীমিত করে যে তারা সমস্যাগুলি সমাধান করতে পারে। IDEO তাদের অন্যান্য কী কী দক্ষতা প্রয়োজন তা নিয়ে ভাবতে শুরু করে, এবং একটি পণ্য বা একটি প্রক্রিয়া পুনরায় ডিজাইন করার সময় তারা একটি জিনিস করে তা হল একটি অপরিচিত বিশ্ব কীভাবে কাজ করে তা শেখা। তারা হাসপাতালে যেতে পারে যদি তারা হাসপাতালের বিভাগ পরিচালনা করার উপায় পরিবর্তন করার চেষ্টা করে। অথবা, একটি শপিং কার্ট পুনরায় ডিজাইন করতে একটি সুপার মার্কেটে যান। IDEO নিজেদেরকে জিজ্ঞেস করল, কিভাবে আমরা সমস্যা সমাধানে আরও ভাল হতে পারি? তারা বুঝতে পেরেছিল যে নৃতত্ত্ববিদরা এটিই করে: তারা নতুন জায়গায় যায়, অপরিচিত সংস্কৃতিগুলি অন্বেষণ করে এবং সেগুলি বের করার চেষ্টা করে। তাই, IDEO কিছু নৃতত্ত্ববিদ নিয়োগ করেছে।

তারা তখন কোম্পানির সংস্কৃতির দিকে আবার তাকাল, এখন কি অনুপস্থিত তা দেখতে। এবং তারা সিদ্ধান্ত নিয়েছে যে তাদের নতুন পণ্য কল্পনা এবং যোগাযোগ করার জন্য গল্প বলার দক্ষতা প্রয়োজন। সুতরাং, তারা চিত্রনাট্যকার এবং চলচ্চিত্র নির্মাতাদের নিয়োগ করেছিল।

প্রতিবার যখন IDEO এমন একটি পটভূমি খুঁজে পায় যা সংস্কৃতিকে সমৃদ্ধ করে, প্রলোভন হয় একই ধরনের ব্যক্তিকে আরও বেশি নিয়োগ করা। কিন্তু যে মুহূর্তটি আপনি সেই মুহুর্তে পৌঁছেছেন তা হল যখন আপনি আর কী মিস করছেন তা সন্ধান করা শুরু করতে হবে।

প্র

সাংস্কৃতিক মাপসই ছাড়াও, এমন প্রার্থীর বৈশিষ্ট্য আছে যা আমরা সাধারণত খুব বেশি স্টক রাখি?

অভিজ্ঞতা ওভাররেট করা হয়. হ্যাঁ, কখনও কখনও অভিজ্ঞতা ইঙ্গিত দিতে পারে যে কেউ একটি নির্দিষ্ট দক্ষতা করতে পারে। কিন্তু অভিজ্ঞতার সাথে লাগেজ এবং ব্লাইন্ডারও আসে। এমন অনেক গবেষণা রয়েছে যা পরামর্শ দেয় যে লোকেরা তাদের প্রাথমিক অভিজ্ঞতাগুলিকে বেশি করে শিখেছে এবং এটি তাদের সমস্যার সৃজনশীল সমাধান নিয়ে আসার পথে বাধা দেয়। ন্যূনতম ছয় বছর X এর প্রয়োজনের পরিবর্তে, আপনি সত্যিই যা জানতে চান তা হল একজন প্রার্থী X করতে পারে কিনা, বা তারা X করতে শিখতে পারে কিনা। এবং অভিজ্ঞতা তার ভাল সূচক নয়।

প্র

সাক্ষাত্কার প্রক্রিয়ার কোন অংশ আমরা উপেক্ষা করা হতে পারে?

আমি সবসময় হতাশ হই যখন ইন্টারভিউয়াররা কাজের নমুনা তৈরি করে না, যা প্রার্থীদের চাকরির জন্য প্রযোজ্য কাজ করার বাস্তব উদাহরণ। আপনাকে একটি উদাহরণ দিতে, যখন আমরা Wharton-এ অধ্যাপকদের নিয়োগ করি, আমরা তাদের সমস্ত গবেষণাপত্র পড়ি, এবং আমরা তাদের সমস্ত শিক্ষার মূল্যায়ন পাই—আমরা আসলে তাদের কাজের ফলাফল দেখতে সক্ষম হই। আরও বেশি তথ্য পেতে, আমরা তাদের আমাদের অনুষদের জন্য ছোট সেমিনার করতে বলি, যা আমাদের তাদের শিক্ষার শৈলী দেখতে দেয় এবং তারা কীভাবে তাদের গবেষণার বিষয়ে কঠিন প্রশ্নগুলির সাথে মোকাবিলা করে তা দেখতে দেয়। প্রার্থীরা যা অধ্যয়ন করেন সে সম্পর্কে তাদের সাক্ষাৎকার নেওয়ার চেয়ে এটি অনেক বেশি তথ্যপূর্ণ।

কর্পোরেট বিশ্ব থেকে এখানে একটি ভাল উদাহরণ: GE এর উত্তর ক্যারোলিনার ডারহামে একটি বিমানের ইঞ্জিন প্ল্যান্ট রয়েছে৷ বেশ কয়েক বছর টেকনিক্যালি দক্ষ মেকানিক্স নিয়োগের পর যারা অন্যদের সাথে ভালো খেলতে পারেনি, তারা জানতে চেয়েছিল: আমরা কীভাবে এমন লোকদের নিয়োগ করব যারা কেবল তাদের চাকরিতেই ভাল নয়, যারা ভাল দলের খেলোয়াড়ও? সুতরাং, GE এই সিমুলেশনটি তৈরি করেছে: তারা টেবিলে একগুচ্ছ লেগোস ফেলে দেয় এবং তারা আবেদনকারীদের একটি হেলিকপ্টার তৈরি করতে একসাথে কাজ করার জন্য চ্যালেঞ্জ জানায়। প্রথমে সবাই ভেবেছিল এটা একটা রসিকতা। কিন্তু এই সিমুলেশন থেকে, GE দেখতে সক্ষম হয়েছিল কোন প্রার্থীদের সহযোগিতা এবং ভাগ করে নেওয়ার জন্য কঠিন সময় ছিল — এই আচরণগুলি Lego চ্যালেঞ্জের সময় বেরিয়ে এসেছিল। অন্য প্রার্থীরা এই প্রক্রিয়ায় নিজেদের আলাদা করে তুলেছেন যারা এগিয়ে এসেছেন এবং সবাইকে কার্যকরভাবে একসঙ্গে কাজ করতে সক্ষম করেছেন।

এখানে আরেকটি উদাহরণ রয়েছে- কল্পনা করুন যে আপনি পাঠ্যপুস্তক ম্যানুয়াল লেখার জন্য লোকেদের নিয়োগ করছেন (যেমন আপনি একটি টিভি কেনার পরে আপনি যে ধরনের পড়েন এবং কীভাবে এটি সেট আপ করবেন তা আপনি বুঝতে পারবেন না): নিয়োগকারী পরিচালকরা আবেদনকারীদের নিয়ে এসে বললেন, এখানে একটি লন কাটার যন্ত্র। এটি কেনার পরে কীভাবে এটি একসাথে রাখা যায় তার জন্য আপনি একটি ম্যানুয়াল লিখতে পারেন? নিয়োগকারী ম্যানেজাররা এই কাজটিতে কাজ করার সময় আবেদনকারীদের পর্যবেক্ষণ করেছিলেন, এবং তারা প্রথম পাঁচ মিনিটের মধ্যে বলতে পারে যে পাঠ্যপুস্তক ম্যানুয়াল লিখতে কে ভালো হতে চলেছে—তারা সবাই প্রথমে একই কাজ করেছিল: তারা লন কাটার যন্ত্রটিকে আলাদা করে নিয়েছিল, যাতে তারা এটিকে একত্রিত করার গ্রাহকের অভিজ্ঞতা পেতে পারে এবং তারপরে গ্রাহকের দৃষ্টিকোণ থেকে ম্যানুয়ালটি লিখেছিল। যদি প্রার্থীদের গ্রাহকের জুতাগুলিতে নিজেকে রাখার প্রবৃত্তি না থাকে, তবে কোম্পানি তাদের ম্যানুয়াল লিখতে চায় না, তারা যতই স্মার্ট এবং জ্ঞানী হোক না কেন।

প্র

খুব দেরি হওয়ার আগে আমরা কীভাবে নিয়োগ প্রক্রিয়ায় লাল পতাকাগুলিকে মূল্যায়ন করব?

একটি খারাপ ভাড়ার নেতিবাচক প্রভাব প্রায়ই একটি ভাল ভাড়ার ইতিবাচক প্রভাব দ্বিগুণ বা তিনগুণ হয়। অনেক লোক যে ভুলটি করে তা হল ভাল ব্যক্তিগত পারফরমারদের নিয়োগ করা যারা শেষ পর্যন্ত অন্য সবার কাজকে আরও খারাপ করে তোলে। লাল পতাকাগুলি মূল্যায়ন করার একটি উপায় যা পরামর্শ দেয় যে এটি একটি সমস্যা হতে পারে - সেইসাথে আপনার থাকতে পারে এমন অন্যান্য উদ্বেগের মূল্যায়ন করা - রেফারেন্স চেকের মাধ্যমে।

রেফারেন্স চেকগুলি কুখ্যাতভাবে পক্ষপাতদুষ্ট - প্রত্যেকেরই উজ্জ্বল রেফারেন্স রয়েছে৷ আপনাকে সৎ হতে রেফারেন্স পাওয়ার উপায় খুঁজে বের করতে হবে। যেমন প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করুন: দেখুন, প্রত্যেক প্রার্থীর দুর্বলতা আছে-কেউই নিখুঁত নয়। আপনি কি মনে করেন এই ব্যক্তির তিনটি বড় দুর্বলতা কি?

আমি আরও এগিয়ে যেতে পছন্দ করি। ধরা যাক আমি অতীতে একগুচ্ছ লোককে নিয়োগ করেছি যারা ক্রমাগত কথোপকথনে আধিপত্য বিস্তার করছে এবং যারা অন্য কাউকে অবদান রাখতে দেয় না এবং সিদ্ধান্ত নেওয়া এবং শেখার জন্য এটি সত্যিই খারাপ হয়ে গেছে। আমি তাদের রেফারেন্স জিজ্ঞাসা করব: ঠিক আছে, দেখুন, আপনি কি মনে করেন এই প্রার্থীর পক্ষে খুব বেশি দৃঢ় হওয়া বা যথেষ্ট দৃঢ় নয়? তথ্যসূত্রগুলি সঠিক উত্তরটি জানে না তাই তারা সততার সাথে উত্তর দেবে। কিন্তু আমি জানি এই ক্ষেত্রে আমি সেই প্রার্থীকে নিয়ে বেশি চিন্তিত যে খুব বেশি দৃঢ়চেতা—এটা আমার লাল পতাকা।

প্র

যখন একাধিক লোক নিয়োগের সিদ্ধান্তে জড়িত থাকে, তখন দলটি কীভাবে প্রার্থীর মূল্যায়ন করা উচিত?

প্রমিত প্রশ্নগুলির একটি সেট দিয়ে শুরু করুন যা আপনি একটি কাঠামোগত সাক্ষাত্কারে সমস্ত আবেদনকারীদের জিজ্ঞাসা করতে যাচ্ছেন যাতে আপনি প্রার্থীদের প্রতিক্রিয়া তুলনা করতে পারেন। আপনি এটি করার আগে, যদিও, আপনার বর্তমান কর্মীদের মধ্যে তারকা পারফর্মারদের কাছে যান এবং তাদের সেই প্রশ্নগুলির উত্তর দিতে বলুন যেন তারা সাক্ষাত্কার দিচ্ছে। আপনার প্রতিষ্ঠানে যারা গড় বা দুর্বল পারফর্মার তাদের সাথে একই কাজ করুন। এবং একটি স্কোরিং রুব্রিক নিয়ে আসতে আপনার কর্মীদের উত্তরগুলি ব্যবহার করুন যা আপনাকে একটি দুর্দান্ত উত্তর মূল্যায়ন করতে সহায়তা করে।

গুগল খুঁজে পেয়েছে যে আপনার খুব কমই চারজনের বেশি ইন্টারভিউয়ার প্রয়োজন। (এতে Google-এর ডেটা সত্যিই শক্তিশালী।) প্রতিটি ইন্টারভিউয়ারের জন্য প্রশ্নগুলির একটি সাবসেটের মালিকানা থাকা ভাল—তাই যদি আমার কোম্পানি দশজন প্রার্থীর সাক্ষাৎকার নেয়, আমি দশজন প্রার্থীকে একই চার বা পাঁচটি প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করি, এবং একটি আমার সহকর্মী দশজন প্রার্থীর প্রত্যেককে চারটি প্রশ্নের আলাদা আলাদা উপসেট জিজ্ঞাসা করে। আমরা সকলেই প্রার্থীদের উত্তরের আমাদের ব্যক্তিগত স্কোরিং করি। তারপর, আমরা আলোচনা করতে এবং একটি গ্রুপ সিদ্ধান্ত নিতে একসাথে আসি।

প্র

আপনি যখন একজন ভালো প্রার্থী খুঁজে পান, তখন তাকে নিয়োগের জন্য আপনার কতদূর যেতে হবে?

আমি মনে করি এটি বিজ্ঞানের চেয়ে অনেক বেশি শিল্প। এটির অনেক কিছু নির্ভর করে আপনি এই ব্যক্তির কতটা প্রয়োজন, তিনি কতটা অপরিহার্য। কিন্তু আমার অভিজ্ঞতায়—এবং আমাদের কাছে থাকা ডেটার ভিত্তিতে—মানুষ সুপারস্টারদের অত্যধিক মূল্যায়ন করার প্রবণতা দেখায়, বিশেষ করে যদি তারা বাইরে থেকে ভাড়া করা হয়। তাদের দক্ষতা পরিবহনযোগ্য কিনা তা অগত্যা স্পষ্ট নয় এবং এই বাইরের তারকারা এখনও শিখেনি যে আপনার প্রতিষ্ঠানে সফল হতে তাদের কী করতে হবে। (হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের বরিস গ্রয়সবার্গ একটি নিবন্ধে এর পিছনে গবেষণা সম্পর্কে কথা বলেছেন, তারা নিয়োগের ঝুঁকিপূর্ণ ব্যবসা . আর ম্যাথিউ বিডওয়েল করেন আকর্ষণীয় গবেষণা কীভাবে সংস্থাগুলি বহিরাগত নিয়োগের জন্য বেশি অর্থ প্রদান করে তবে কম পায়।)

এছাড়াও কিছু আছে জেমস ব্যারন দ্বারা সত্যিই চমৎকার কাজ দেখায় যে আপনি যদি আপনার B খেলোয়াড়দের নিয়ে যান—অনেক নেতা কর্মীদের A, B, এবং C খেলোয়াড় হিসেবে কথা বলবেন—এবং তাদের কিছু অতিরিক্ত পুরষ্কার দেবেন, আপনি প্রায়শই তাদের এবং আপনার A খেলোয়াড়দের মধ্যে পার্থক্য দূর করতে পারেন। এটি কাজ করে কারণ প্রাক্তন B খেলোয়াড়রা শেষ পর্যন্ত অনন্যভাবে মূল্যবান বোধ করে এবং তারা অতিরিক্ত অনুগত হয়—এবং আপনি বাইরের তারকাদের তুলনায় তাদের ধারণা এবং তাদের ব্যস্ততা বেশি পান, যারা মনে করেন যে তারা যে কোনো সময় চলে যেতে পারেন।

সুতরাং, যে কোনো সময় আপনি একটি তারকাকে তাড়া করছেন এবং ভাবছেন, আমার এই ব্যক্তিটিকে থাকতে হবে-এটি নিজেকে জিজ্ঞাসা করা মূল্যবান: আমার সবচেয়ে দ্রুত শিক্ষানবিস কারা, যাদেরকে আমি প্রশিক্ষক ও পরামর্শদাতা হতে পারি এবং এভাবে তারকা হওয়ার জন্য বিকাশ করতে পারি? এবং আমি কীভাবে নিশ্চিত করব যে তারা যে মনোযোগ এবং প্রশংসা পাওয়ার যোগ্য তা তারা পায়?

প্র

সহস্রাব্দ নিয়োগের চারপাশে মিডিয়ার অনেক মনোযোগ রয়েছে। ইন্টারভিউ প্রক্রিয়া সহস্রাব্দের জন্য কোন ভিন্ন হতে হবে?

না, একেবারে না। আমি মনে করি সহস্রাব্দ সম্পর্কে আলোচনা একটি কাজের দৃষ্টিকোণ থেকে খুব বেশি হয়, এবং বিশেষ করে যখন এটি নিয়োগের ক্ষেত্রে আসে।

গবেষণা দেখায় যে সহস্রাব্দের একই কাজের মান আছে জেনার জার্স এবং বেবি বুমারস —এমনকি তারা তাদের শীর্ষ পাঁচটি মানকে একই মৌলিক ক্রমে র‌্যাঙ্ক করে। প্রত্যেকে এমন একটি কাজ চায় যা আকর্ষণীয় এবং চ্যালেঞ্জিং এবং তাদের শিখতে দেয়। প্রত্যেকেই এমন একটি চাকরি চায় যা কাজের বাইরে তাদের জীবনধারাকে সমর্থন করতে পারে এবং তাদের মর্যাদা এবং ক্ষতিপূরণ পেতে সহায়তা করতে পারে। প্রত্যেকেই এমন একটি কাজ চায় যা অন্য লোকেদের সাহায্য করে, যা তাদের বন্ধুত্ব করতে দেয়, যার শালীন কর্ম-জীবনের ভারসাম্য থাকে। কাজের মানগুলির মধ্যে প্রজন্মগত পার্থক্যগুলি তুচ্ছ হওয়ার মতো ক্ষুদ্র।

এবং যখন আপনি কাজের অভ্যাস এবং শৈলীর দিকে তাকান — হ্যাঁ, গড়ে, কখনও কখনও সহস্রাব্দগুলি একটু বেশি এনটাইটেল হয়, এবং হয়ত একটু বেশি অধৈর্য হয় (যেমন শীঘ্রই পদোন্নতি পাওয়ার প্রত্যাশায়)। কিন্তু প্রজন্ম কতটা অধিকারী বা অধৈর্য তার একটি শক্তিশালী ভবিষ্যদ্বাণী করে না। প্রতিটি প্রজন্মের মানুষের বিতরণ এক টন ওভারল্যাপ করে। শুধু এই কারণে যে আমি অন্য কারো মতো একই বিশ বছরের ব্যবধানে জন্মগ্রহণ করেছি, তার মানে এই নয় যে আমাদের সাধারণ ব্যক্তিত্বের দিক থেকে কিছু নেই।

আমি মনে করি যে কারণে লোকেরা বিশ্বাস করে যে সহস্রাব্দগুলি অন্য প্রজন্মের থেকে তাদের প্রকৃতপক্ষে বেশি আলাদা, কারণ সহস্রাব্দগুলি সামাজিক অনুমোদনের চেয়ে আত্ম-প্রকাশের বিষয়ে বেশি যত্নশীল। সুতরাং সহস্রাব্দ যারা সত্যই অধিকারী, তারা এটি সম্পর্কে অনেক বেশি এগিয়ে - তারা এটি স্বীকার করে এবং আপনাকে বলবে, হ্যাঁ, আমি মনে করি আমি নিম্নলিখিত জিনিসগুলির প্রাপ্য... যদিও সম্ভবত একটি বেবি বুমার এই জিনিসগুলি ভাবতে পারে তবে নৌকাটি দোলাতে এড়াতে সেগুলি উচ্চস্বরে বলেনি। দেখে মনে হচ্ছে সহস্রাব্দের মধ্যে আরও চরম এবং বৈচিত্র্যপূর্ণ আচরণ এবং পছন্দ রয়েছে কারণ তারা এমন একটি বিশ্বে বেড়ে উঠেছে যেখানে প্রত্যেকে নিজেকে প্রকাশ করবে বলে আশা করা হয় এবং তারা চায় আপনিও এটি করুন। এটি এমন নয় যে মনস্তত্ত্ব প্রজন্মের মধ্যে অভ্যন্তরীণভাবে খুব আলাদা - আপনি কেবল আরও শক্তিশালী নেতিবাচক দিকগুলি দেখতে পান, তবে সহস্রাব্দের সাথে শক্তিশালী ইতিবাচকও দেখতে পান।